最近我開始寫職場提升心得的系列文，聊如何在公司建立更大的影響力，也聊反思自我、在自我能力強的領域多加發展才可以更順利，今天則是分享一下職場上的各式溝通。
軟體工程師做了一段時間後，我們會逐漸負責越來越大的專案項目、有更多跨組織的溝通、協作。許多專案是藉由和不同組的成員討論，在這個過程去發掘一些沒有被滿足的痛點，很多很大影響力的專案就是從不同組彼此不同的激盪，整理發現的！
先假設每個人都有好的工作意圖
在不同的時期，我們可能會有工作上的摩擦、不滿，可能是因為合作小組彼此項目優先順序定義不同、時程規劃、或是責任安排上有異議，或是和領導階層的目標理解不一致。我從過往以來的經驗是要先假設每個人都有好的工作意圖（good intentions），大家都是一起為大組織及公司最大的利益著想，先有著這個假設後，再來細分析為什麼有摩擦或不快。
賽局理論：結論不同，通常是因為資訊不同
賽局理論（game theory）提到：If we all have the same common knowledge of information and we are logical people, we should get to the same conclusion. 如果我們都有相同的資訊認知、並且我們都是理性的人，我們應該會得到同樣的結論。 所以工作上遇到的不順利，在假設大家都是理性的人，那大部分原因就是我們的資訊及認知不同，造成大家的結論不同。這時我們會需要溝通把每個人不同的資訊及認知落差填上，讓大家在同樣的資訊上、一步一步達成應該是一致的結論（共識）。
溝通認知落差：先不要有預設立場
在溝通大家的認知上，要盡量沒有預設立場，我們希望藉由提出我們擁有的資訊、我們的認知，並和對方的資訊及認知做交流，在彼此都有理解的情況下，推進我們雙方的結論趨向一致，讓未來合作更順利。
同樣的溝通，也適用於自己的職場發展目標
以上的溝通，也適用於自我的職場發展目標。比如說，我和我現在及過往的直屬經理都會討論我想要在未來有適當機會的時候嘗試做工程經理，所以在目前工作希望有更多相關技能的磨練，有合適的訓練我也希望參加，希望我可以在 2 年達到目標。如果我沒有提的話，我的經理也不會假設我有這方面的目標，但他因為我們溝通這個明確的資訊後，會有更具體的指導方針，像是建議我會和組上成員有固定 1:1，在跨組合作、專案負責上做更多的嘗試，如果組上有領導的機會時候，他也會詢問我嘗試磨練意願等等。
結語：當「大家都是理性的人」不成立時
總而言之，溝通在職場一直是個重要的環節，做的好和壞的差別可以讓一個人在工作上有著天壤之別的感受。我會期待工作上在同事都是理性的人，在和我們有相同的資訊認知後，我們會得到同樣的結論。但如果你做了以上的嘗試，理性一步一步溝通，發現還是無法達到一致的結論，那……只能說可能「大家都是理性的人」的假設出了問題，可能要思考是否要另作打算，不要一起合作了 XD。
你有什麼職場溝通的心得呢？歡迎留言和大家分享。
本文原發表於舊站「半路出家軟體工程師在矽谷」（2020 年 12 月 27 日）。該站現已下線，全文由 Wayback Machine 備份保存，搬到本站時做了輕度編輯。
